폴크스바겐은 미래에 투자한다

폴크스바겐은 미래에 투자한다

[한겨레21 2005-03-04 18:12]

[한겨레] [‘지속가능경영’의 현재와 미래(중)] 고용안정과 일자리늘리기로 지역사회와 상생하는 프로그램들… ‘워크2워크’에서 ‘5천×5천’까지 ▣볼프스부르크(독일) · 취리히(스위스)=김영배 기자 kimyb@hani.co.kr 유럽의 관문 프랑크푸르트공항에서 비행기로 약 1시간 거리인 하노버공항에서 다시 열차를 타고 1시간 정도 달려 도착한 볼프스부르크. 높은 건물이라곤 거의 찾아볼 수 없고, 시골 분위기마저 풍겨 유럽 최대의 ‘자동차 도시’라는 명성은 실감하기 어렵다. ‘딱정벌레형’ 자동차로 잘 알려진 폴크스바겐 로고가 붙은 본사 공장 건물과 시내 곳곳에 자리잡은 자동차 매장이 자동차 도시임을 알리고 있을 뿐이다. 무려 5천명이 일하고 있다는 폴크스바겐 본사 연구개발(R&D)센터로 들어설 때는 여느 자동차회사처럼 심한 통제를 받아야 한다. 안내실에서 신상명세서를 써내야 할 뿐 아니라 카메라나 카메라폰은 물론 노트북 컴퓨터도 휴대할 수 없도록 돼 있다. 안내실을 거쳐 연구개발센터로 들어서자 현관에 모형이 아닌가 싶을 정도로 자그마한 자동차 전시물이 눈길을 끈다. 나중에 설명을 들은 바 ‘1ℓ 카’였다. 그들의 경영전략 상징하는 1ℓ 카 폴크스바겐의 1ℓ 카는 휘발유 1ℓ로 100km를 달릴 수 있다고 해서 붙여진 이름이다. 보통 휘발유 1ℓ로 갈 수 있는 거리가 10~20km인 점을 감안할 때 에너지 효율성이 5~10배에 이르는 셈이다. 2002년 당시 폴크스바겐 이사회 의장이었던 페르디난트 피흐 박사가 1ℓ 카로 볼프스부르크에서 함부르크까지 달렸을 때 100km당 소비한 휘발유는 0.89ℓ였다고 한다. 2002년 3월15일 첫선을 보인 뒤 그해 ‘파리 모터쇼’에 출품되기도 한 1ℓ 카는 아직 시장에 나오지 않은 일종의 ‘콘셉트 카’ 수준에 머물고 있지만, 환경을 중시한다는 폭스바겐의 경영 전략을 상징한다. 폴크스바겐의 환경경영 사례, 지역 공동체에 대한 공헌 활동 등을 담은 ‘2004 지속가능경영 보고서’에서 1ℓ 카를 비중 있게 다루었으며 2006년부터 시장에 내놓다는 계획을 밝혔다는 데서 이를 엿볼 수 있다. 폴크스바겐 환경전략팀(지속가능경영 담당)의 미카엘 메스터하름 박사는 “기업의 지속가능성이란 차원에서 환경적인 측면이 집중 부각된 것은 1980년대에 들어서고부터다”라고 설명했다. “1960년대엔 주로 경제적인 면의 지속가능성에 신경을 쓰다가 70년대 들어서서 직원들의 인권 문제와 기업 의사결정 참여 등에도 관심을 기울여야 기업의 지속가능성에 유리하다는 인식에 이르게 됐다. 80년대엔 일반 사회에서 환경보호에 대한 기대감이 높아져 기업 경영활동에서 이를 반영해야 하는 상황에 이르렀다.” 환경·투명 경영과 기업의 사회적 책임을 포괄하는 개념의 지속가능경영의 틀을 이루는 내용 대부분이 기업에선 일찌감치 도입돼 있었다는 설명이다. 그런데도 새삼스럽게 지속가능경영을 강조하는 데 대한 메스터하름 박사의 설명은 이렇다. “지금까지는 경제적·환경적·사회적 이슈가 각각 따로 떨어져 있었다. 1990년대 이후부터 기업들은 이들을 통합해야 하는 새로운 도전에 맞닥뜨리고 있다. 예를 들어 새로운 제품을 개발할 때 환경적인 측면만 고려하는 게 아니라 사회 복지, 안전 등을 초기 단계에서부터 통합적으로 고려해야 기업의 지속가능성에서 유리하다는 것이다.” 실제 폴크스바겐의 기업 활동을 보면, 통합적 지속가능경영의 사례를 쉽게 찾아볼 수 있다. 폴크스바겐의 지속가능경영 사례에서 가장 두드러진 것으로는, ‘고용 안정’과 ‘일자리 늘리기’를 통해 지역공동체와 공생을 꾀하는 점을 들 수 있다. ‘워크2워크’(work2work) 프로그램이 한 예다. 이 프로그램은 장애를 입어 지금까지 해온 일을 더 이상 할 수 없는 종업원들에게 특정한 일자리를 제공해 계속 부가가치를 창출하도록 하자는 목적을 지닌다. 폴크스바겐에는 심각한 장애를 입은 이들의 절반 수준인 600명이 이 프로그램을 적용받고 있다고 회사쪽은 밝혔다. 폴크스바겐 이사회와 노동자평의회(노조와 직원 대표들로 구성된)가 2003년 말 맺은 ‘통합협정’도 같은 맥락이다. 이 협정의 목적은 장애인들에게 적절한 고용을 보장하고, 다른 종업원들과 똑같은 혜택을 받도록 하기 위한 것이다. 이런 노력에 힘입어 전체 직원 가운데 장애인 비율은 6%(2002년 말 기준)에 이르고 있다. 공공부문에서조차 법정 장애인고용 의무비율 2%를 지키지 않는 사례가 많고, 민간 대기업에서는 1%를 밑도는 우리나라의 현실과 뚜렷하게 대비된다. 1993년, 주 4일 근무제를 채택하다 폴크스바겐이 이런 전향적인 고용정책을 펼치는 것은, 지역사회의 고민을 함께 풀어내는 게 결과적으로 회사에도 도움이 됐던 독특한 역사적 경험에 뿌리를 두고 있다. 폴크스바겐은 1990년대 들어 심각한 경영 위기를 겪었다. 볼프스부르크 공장에서 만드는 모델들의 판매가 극히 부진했기 때문이다. 볼프스부르크 공장의 자동차 생산대수가 1989년 88만6천대에서 2001년 54만1천대로 40%가량 줄어든 데서 이를 엿볼 수 있다. 판매 둔화에 설비 자동화 바람이 겹치자 고용은 더욱 위축돼 이 지역의 실업률이 17%를 웃돌았다. 이는 지역경제 전반의 위축으로 이어졌고, 회사에는 다시 수요 감소라는 부메랑으로 돌아오는 악순환을 거듭했다. 위기 국면에서 회사는 1997년 볼프스부르크시 당국에 역내 실업률을 줄이기 위한 ‘오토비전’을 제안하기에 이른다. 지역주민들에게 새롭게 사업을 할 수 있도록 혁신 캠퍼스(직업훈련기관), 부품업체 지원네트워크, 자원 재활용 및 환경보호센터 등 인프라를 제공하고 자문을 해줌으로써 고용을 확충하고 지역경제를 혁신시키자는 것이었는데, 성과는 기대 이상이었다. 2002년까지 90개 협력업체와 160개에 이르는 신설법인이 생겨나 4800개의 일자리를 창출함으로써 실업률을 절반으로 뚝 떨어뜨렸다. 이는 곧 폴크스바겐의 수요 기반 확충으로 이어졌으며, 지역사회와 기업 사이의 연대감을 크게 높이는 계기가 됐다는 평이다. ‘5천×5천’ 또한 지역사회와 기업의 상생을 꾀한 좋은 예다. 2001년 8월 폴크스바겐 노사 합의로 이뤄진 ‘5천×5천’은 스포츠 유틸리티 차량인 ‘투어란’의 생산라인을 독일에 설치해 5천명의 신규 인력을 채용하는 대신 월급을 5천마르크(2556유로=약 300만원)로 제한한다는 합의다. 폴크스바겐은 2002년 초부터 투어란 생산라인을 설치하기 시작해 지금까지 3500명을 새로 뽑았으며 나머지 1500명은 내년까지 채용할 계획이다. 폴크스바겐그룹의 인사담당 이사인 피터 하르츠 박사는 “사회적으로 책임진다는 것은 ‘사회적 후원’을 넘어 끊임없이 고용 능력을 높이고, 평생 동안의 고용 전망을 제시할 수 있어야 한다”고 말했다. 폴크스바겐은 이미 1993년 주 4일 근무제를 채택했다. 자동차산업의 위기로 3만명에 이르는 잉여 인력을 안고 있던 때였다. 회사는 사람을 줄이는 대신 일하는 시간과 임금을 재조정함으로써 노사 상생을 꾀했다. 폴크스바겐 독일 공장에서 창안된 이 ‘일자리 보호 접근법’은 1998년 브라질, 2003년 스페인 등 다른 지역의 공장들에 잇따라 도입됐다. 폴크스바겐그룹의 고용 규모가 1994년 이후 8만2천명 늘어 2002년 말 현재 32만5천명에 이르는 것은 여기에 힘입은 바 컸던 것으로 풀이된다. 폴크스바겐에서 또 하나, 흥미를 끄는 것으로 ‘미래를 위한 1시간’ 프로그램이 있다. 1999년 말 폴크스바겐 노동자평의회의 주도로 시작된 이 프로그램은 직원들의 월급에서 1시간 몫을 떼내 폴크스바겐 영업장이 있는 지역의 불우한 어린이들을 돕는 데 쓰자는 취지가 담겼다. 지금까지 이에 따른 기부금이 380만유로(약 46억원)에 이르고 있다고 한다. 폴크스바겐 임직원들은 또 2003년 7월 이후 ‘잔돈’(예컨대 월급명세서에서 10유로 아래로 떨어지는)을 기부해 궁핍한 어린이들을 돕는 데 쓰는 운동도 펼치고 있다. 여기에는 단순히 어려움에 빠진 이들을 돕는다는 구휼 차원을 넘어 어린이들이 미래의 직원이자 고객이란 인식이 배어 있다고 회사쪽은 설명한다. 초일류기업의 기준이 달라진다 폴크스바겐은 한 예일 뿐 선진 기업들에서 지속가능성 확보를 위한 경영 전략의 사례는 숱하게 찾아볼 수 있다. 사회적 요구와 국제적 가이드라인이 높아지는 추세여서 에너지 절감과 환경 보호를 위한 환경경영은 기본이며, 지역사회에 대한 공헌을 통해 기업의 경영 성과를 높이려는 노력을 활발히 펼치고 있다. 삼성지구환경연구소의 김태용 수석연구원은 “기업의 지속가능성 경영은 경제적·환경적·사회적 성과를 높이는 경영활동을 추진해 기업 가치를 증진하려는 경영 전략”이라며 “단기 수익성이 비교적 안정된 글로벌 초일류 기업들이 장기적인 기업의 지속가능성을 확보하기 위한 일종의 미래 투자로 여겨진다”고 설명한다. 김 연구원은 “지속가능한 경쟁력은 모방하기 힘들고 독특하다는 점에서 초일류 기업들이 이를 확보해 후발 기업들에 대한 시장 진입의 새로운 장애물로 작용하도록 유도하는 분위기도 있다”고 덧붙였다. 앞선 기업들은 지속가능경영 활동을 벌이는 데서 나아가 이의 성과와 향후 약속을 담은 별도의 보고서를 발간하고 있다. 유엔환경계획(UNEP) 자문기구인 GRI(Global Reporting Initiative)에 따르면 전세계적으로 지속가능성 보고서를 발간하는 기업이나 조직은 2천여개에 이른다. 이 가운데 GRI에서 제시하는 가이드라인에 맞춰 보고서를 작성한 기업만도 2월23일 현재 50개국 632개사에 이른다. “이들 회사는 지속가능성 보고서를 기업설명회(IR) 자료로 활용해 환경경영, 기업의 사회적 책임을 회사 안팎의 이해관계자들에게 투명하게 알려 ‘소통’하는 수단으로 활용하고 있다.”(정수영 (주)에코프론티어 팀장) 지속가능성 보고서를 국가 차원에서 적극 독려하는 움직임도 눈여겨볼 대목이다. 프랑스, 스웨덴, 덴마크, 노르웨이, 네덜란드 등 유럽 국가를 중심으로 기업의 지속가능성과 관련된 정보를 보고서 형태로 공개하도록 의무화하고 있다. 또 미국, 영국, 독일, 프랑스, 일본 등 많은 국가들은 환경보고서 또는 지속가능성 보고서에 대한 시상제도를 두고 있다. 정수영 팀장은 “기업을 둘러싸고 있는 이해관계자가 다양해지고 기업 정보에 대한 이해관계자의 요구 수준이 높아지면서 전통적으로 공개해온 유형적인(tangible) 재무정보 외에 무형적인(intangible) 환경 및 사회 측면의 기업전략, 목표, 성과를 공개할 필요성이 높아지고 있기 때문”이라고 설명했다. 재무정보 외에 지속가능경영 활동도 평가 스위스의 자산운용사인 샘(SAM) 등은 이렇게 마련된 지속가능성 보고서를 바탕으로 세계적인 기업들의 지속가능경영 활동을 평가하고 있으며, 이는 주요 투자자들에게 참고자료로 활용되고 있다. 환경경영, 사회적 책임 등 지속가능경영 활동이 매출액과 당기순이익을 비롯한 재무정보처럼 통계 수치로 잡혀 해당 기업의 경영에 직접적인 영향을 끼치는 시대에 접어들고 있는 셈이다. “아직도 내부저항 커 적지 않아” ［인터뷰 | 폴크스바겐그룹 호르스트 민테 · 미카엘 메스터하름 박사］ “지속가능경영은 부분적인 솔루션(해법)이 아니라, 전반적인 혁신 활동이다.” 폴크스바겐그룹의 지속가능경영 업무를 맡고 있는 환경전략팀의 호르스트 민테·미카엘 메스터하름(사진) 박사는 <한겨레21>과의 인터뷰에서 “지속가능경영을 통해 새로운 시장에 진입할 때 큰 장점을 누릴 수 있으며, 장기간 안정적으로 금융시장과 좋은 관계를 맺을 수 있다”고 말했다. 지속가능경영에 신경을 쓸 수밖에 없었던 외부 환경적인 요인은 무엇이었나. 메스터하름) 1980년대 말부터 정치권을 중심으로 환경의 중요성에 대한 사회적인 논의가 많이 이뤄졌다. 소비자들도 환경친화적인 제품을 요구한 데 따라 기업들이 자발적으로 환경 문제 개선에 적극 참여하게 된 것이다. 지속가능경영이 기업에 구체적으로 어떻게 도움이 되나. (민테) 환경적인 측면에서 비용을 절약할 수 있을 뿐 아니라 보험 가입 때 위험부담률을 낮출 수 있다. 또 사회적 책임을 다한 기업이라는 명성 덕분에 새로운 영역에 진입할 때 큰 장점을 누릴 수 있다. 금융시장과 장기간 안정적인 관계를 맺는 데도 아주 중요하다. 또 우수한 인재를 끌어오기 위해서도 필요하다. 지속가능경영 업무를 맡고 있는 팀과 그 역할은. (메스터하름) 1991년 설치돼 진화하고 발전해온 환경전략팀이다. 이 팀은 지속가능경영의 표준을 만들어 협력사에 제공하고 콘셉트(개념)를 정교화하는 구실을 한다. 다른 부의 컨설팅, 외부와 커뮤니케이션을 하는 역할도 아우르고 있다. 풀타임(전임)으로 일하는 이들이 10명이며, 1년에 두번씩 최고경영자(CEO)를 만나 보고하는 기회를 갖는다. 저개발 국가의 기업들로선 지속가능경영이란 게 추가적인 부담을 지우는 요인이 될 수도 있다. 환경 문제 등에서 책임이 더 큰 선진 기업들이 부담을 많이 지는 쪽의 룰이 필요한 것 아닌가. (민테) 단기적인 측면에선 비용이 높아져 불리할 수 있지만, 장기적으로 보면 협력사들의 역량이 올라가기 때문에 도움이 된다, 꼭 부가적인 짐으로 볼 필요는 없다. 지속가능경영을 추진하는 과정에서 겪는 어려움은 어떤 것이었나. (메스터하름) 기업 내부적으로 여전히 비용으로 인식하고 있어 저항이 있다는 게 힘든 점이다. (웃으며) 회사 내부에서부터 로비 활동을 벌여야 할 지경이다. “우리는 지속가능성을 평가한다” 기업의 지속가능성을 평가하는 기관의 대표격으로 꼽히는 자산관리회사 샘(SAM)은 스위스 제1의 도시 취리히에 자리잡고 있다. 철로 하나를 사이에 두고 취리히호(湖)에 닿을 듯 가까이 서 있는 SAM 건물에는 눈에 띄는 상호조차 내걸지 않아 건물 고유 번호를 들여다보고서야 겨우 찾을 수 있었다. 지속가능성 평가를 통해 내로라 하는 기업들을 웃고 울리는 기관이라는 위압은 느껴지지 않았다. SAM이 국내에 널리 알려진 것은 지난해 9월. 삼성SDI가 국내 기업으로는 처음으로 SAM과 금융정보사인 미국 다우존스가 산출하는 다우존스지속가능성지수(DJSI)에 편입되면서부터였다. DJSI는 재무구조와 함께 경영이념 및 가치, 친환경성 등을 평가해 지속가능한 회사인지를 평가하는 투자 판단의 주요 지수로, 여기에 포함된다는 것은 전세계 펀드의 우선적인 투자 대상이 된다는 점 때문에 눈길을 끌었다. SAM의 지속가능성 애널리스트인 칼 요한 프랑케씨는 <한겨레21>과의 인터뷰에서 “DJSI지수를 산출하기 시작한 것은 1999년부터였다”며 “회사 설립 뒤 (각 기업들에 대한) 연구 결과를 다우존스에 제시해 지수를 산출하도록 제안했고, 다우존스가 이를 수용해 이뤄지게 됐다”고 밝혔다. 그는 “세계적인 기업 2500개를 골라 그 중에서 1차로 거르고, 지역별·자본규모·산업군 등 각 부문별로 지속가능성을 평가해 상위 해마다 10%를 선정하는데, 탄력적으로 운용하고 있다”고 덧붙였다. 이런 평가 작업에는 전문 분석가 12명과 외부 전문가를 활용하고 있다고 한다. SAM의 평가 잣대는 기업지배구조, 환경정책, 기업의 사회활동 등이며 70여 항목의 설문을 통한 평가를 거쳐 지속가능성 보고서, 환경보고서 등을 바탕으로 지수 편입 여부와 기업별 점수를 매긴다. 프랑케씨는 “좀더 정확한 평가를 위해 시니어 매니지먼트(경영진)는 물론 비정부기구(NGO) 관계자들과 만나 정보를 수집한다”고 말했다. 지난해 9월부터 발효된 ‘2004 멤버’에는 미국 모토롤라, 삼성SDI 등 지난해 새로 편입된 38개를 비롯해 318개 기업이 포함됐다. 당시 삼성SDI는 전자부품 분야에서 일본 다이킨공업과 캐나다 발라드파워시스템에 이어 3위였다. 프랑케씨는 “삼성SDI외 한국 기업 5~6개사에 대해 평가를 벌였는데, 아직 공개할 상황은 아니다”라고 말했다. 한편, 지속가능성 평가 기관으로는 SAM과 쌍벽을 이루는 미국의 이노베스트가 있다. 이노베스트는 전세계 50여개 산업, 2천여개 글로벌 기업을 평가해 마치 신용평가하듯 AAA~CCC까지 등급을 매긴다. 영국의 아이리스(EiRIS), 독일의 외콤(Oekom)도 기업의 지속가능성을 평가해 연기금관리기관, 은행, 보험, 자산관리회사 등에 결과를 제공하고 있다.